지난주에 쓴 <학교장의 마인드 vs 교사들의 열정>이 현장에서 화제가 되고 있는 모양이다. 학교의 문화를 결정하는 데 있어 가장 중요한 요소가 무엇이냐고 물었을 때 교사들은 '학교장의 마인드(철학)'라 답하고, 교장들은 '교사들의 열정'이라 답한다는 것으로 글을 시작했다. 이렇듯 상반된 답을 해석할 때 "역시 교장의 철학이 중요해라든지, 학교는 뭐니 뭐니 해도 교사들의 열정만 있으면 돼..."라고 한쪽 의견을 지지하지 않기를 바란다. 우린 양측의 상반된 이야기를 모두 포괄하면서 더 풍부한 내용과 방법을 확보할 수 있다. 이것을 '포월(envelopment)'이라 한다. 오늘은 학교장의 역할 인식 및 리더십 발현이란 측면에 조금 더 무게를 두고 풀어보려 한다.

각기 다른 두 의견이 경합할 때 어느 쪽을 선택하고 어느 쪽을 버릴 것인가는 리더의 고민거리다. 필요할 땐 여기서 담대한 결정력을 가져야 한다. 물론 이 경우 도래할 이득만큼 손실을 감수해야 한다. 리더십의 발현은 이렇듯 끊임없이 무엇인가를 선택하고, 또 다른 무엇인가를 버리는 과정이기도 하다. 그러나 사회적 작동 방식이나 인간관계 등은 이렇게 명확하게 구분되지 않을 때가 많다. 학교 안 문화 형성 방식도 가시적으로 또렷하게 드러나지 않는 경우가 더 많다.

학교는 복잡계 방식으로 작동한다. 학교 교육목표 구현이라는 과제를 두고 구성원 각자는 고유의 교육활동을 하는 가운데 서로 감응하고, 필요한 경우 협업한다. 이러한 흐름에 어떤 인위적인 압력이 가해지면 학교 문화는 종종 왜곡될 수 있다. 학교 문화에 영향을 미치는 압력의 형태는 다양하다. 과도한 행정 업무 수행 및 보고, 학교 구성원 각자의 이해에 따른 충돌, 학교를 향한 사회적 요구 증폭 등은 요즘 관찰할 수 있는 압력들이다. 학교장의 리더십이 순풍에 돛을 단 듯 마냥 최적의 상태로 발현되지 않는다는 뜻이기도 하다.

어떻게 하면 서로 다른 의견을 다 취하면서 더 풍부한 내용을 확보할 수 있을까. 이는 리더가 양쪽의 의견을 정확히 이해할 때 가능하다. 양쪽 의견의 어떤 측면이 강점인지, 또한 약점인지, 두 의견에서 어떤 의견을 취하여 통합했을 때 강점 증폭 효과를 기대할 수 있을지, 예상되는 위험 요소는 무엇이고 어떻게 극복이 가능할지에 대한 판단을 기초로 결정을 해야 한다. 이런 능력은 '확실히' 학교장에게 더 필요하다. 현행 법령상 의사결정 권한 및 책임의 거의 모든 부분이 교장에게 있기 때문이다.

자신에게 미칠 위험 요소를 최소화하는 방식으로, 책임은 가능하면 구성원 쪽으로 돌리는 방식이라면 이미 학교장으로서 리더십은 제대로 작동하지 않는다고 봐야 한다. 권한이 큰 만큼 그에 상응하는 책임이 있다. 교사들은 학교장이 이것을 명확히 인식하고 감당하려는 모습을 보이길 원한다. 그 과정에서 교사들도 힘을 보태고 책임을 나누려 한다.

A 교장은 학교 혁신에 관한 비전과 철학을 바탕으로 학교를 잘 운영하였다. 학교 운영에 관한 한 책임을 회피하지 않았고, 헌신과 희생으로 학교의 성장을 위해 노력했다. 구성원들 모두 A 교장의 리더십을 인정했고, A 교장의 학교경영 방침에 대부분 동의했다. 구성원들은 기꺼이 자기가 할 일을 찾아 힘을 보탰다. 학교는 전임 교장이 있을 때보다 훨씬 생동감이 넘쳤다. A 교장이 이 학교에 재직했던 4년 동안 많은 부분이 변화했다. 교장이 자기의 권한을 과도하게 고집하지 않으니 학교의 의사결정구조는 훨씬 더 민주적이면서도 무엇인가를 결정했을 때 파급효과가 컸다. 학생과 학부모들의 만족도도 어느 때보다 높았다. 이 학교로 오고 싶어 하는 교사들이 늘었고, 전보 시기가 됐을 때 다른 학교로 떠나지 않고 유예를 신청하는 교사들도 많아졌다. 언론에서도 학교의 성공 요인에 주목했다. 한 학교를 혁신하기 위해선 '학교장의 마인드'가 가장 중요하다는 것이 내외의 평가였다.

이 학교에서 4년을 근무한 A 교장은 다른 학교로 옮겼다. A 교장을 대신하여 B교장이 왔다. A 교장은 B 교장이 자신이 해왔던 학교경영 절차와 방법을 따라주기를 원했다. 하지만 교장 한 명 한 명은 모두 독립기관관이다. B교장은 A 교장과는 사뭇 다른 자신의 학교 경영 방침을 가능한 빠르게 이 학교에서 추구하고자 했다. 이 과정에서 전임 교장이 했던 업적과 경영 방식을 급히 자신의 방식으로 전환하고자 했다. 자신의 업적을 드러낼 수 있는 새로운 사업을 들여왔고, 교사들에게 공감을 얻기보다는 주로 설득과 압박을 병행했다. 소수의 교사들이 전임 교장 때보다 가시적 '성과'를 내는 쪽으로 돌아섰다. 누구는 근평을 잘 받아 승진에 유리할 것이란 소문이 퍼졌다. 다수의 교사들은 활력을 잃었고, 그저 책임을 면하는 정도로 교육활동에 임했다. 학교 민주주의는 퇴행했고, 구성원들은 불편함을 호소했다. 불과 1년 만에 벌어진 일이다.

위 사례는 학교 문화를 결정하는 결정적 요인은 '학교장의 마인드'라는 것에 설득력을 더한다. 그리고 위 사례는 종종 학교 현장에서 발견할 수 있는 모습이기도 하다. 이러한 사례로부터 우린 어떤 시사점을 얻어야 할까. 첫 번째는 지속 가능한 혁신을 위한 구조의 시스템 화이다. 우수한 리더는 자신이 조직을 떠났을 때도 작동 가능한 시스템을 고민해야 한다. 이 시스템은 주로 학교의 규정, 관행, 문화를 퇴행 불가하게 정착시키고자 하는 노력에서 나온다. 두 번째는 교장의 성장을 돕는 입체적 접근 방식의 도입이다. 어떤 방식으로 교장이 되는지, 교장이 되기 위해 어떤 공부를 하는지, 교장의 권한과 책임을 어떻게 분산할 것인지에 대해 좀 더 넓은 층위에서 고민하는 것이 필요하다. 교장 자격연수 혁신은 물론, 승진제도 개편 등을 통해 교장의 역량을 강화해야 한다. 세 번 째는 (선출) 보직제 등 교장 역할의 재개념화 등에 대한 미래지향적 안이 필요하다. 권한이 집중되면 그만큼 위험 요인도 커진다. 권한을 분산하고 중간 리더십이 발휘될 수 있는 조건을 마련해주는 것이 중요하다.

참고로 필자는 교장 경험이 없다. 물론 교장 자격증도 가지고 있지 않다. 앞으로도 교장을 할 마음이 없다. 독자들은 교장을 해보지 않은 사람이 교장 역할에 대해 아는 척한다고 할 수도 있다. 그러나 오히려, 내가 교장 경험이 없기 때문에 이런 말을 사심없이 할 수 있다. 보다 객관적 위치에서 많은 교장들과 대화를 나누었고, 또한 교사들의 이야기를 들을 수 있었다. 그 과정에서 교장이든, 교사들이든 스스로를 객관화하기란 무척 어려운 일이라는 것도 느꼈다. 이럴 때 내가 느끼는 바를 이야기하지 않고 그저 관찰만 하는 것으로는 변화를 앞당기기 힘들 것이다. 앞으로도 그럴 것이다.